Leveranciersselectie: hoe een inkoper kiest, en wat jij daarmee doet

Wat is leveranciersselectie?

Leveranciersselectie is de stap in het inkoopproces waarin een inkoper uit de beschikbare leveranciers de partij kiest die het best past bij de vraag, op basis van vooraf bepaalde criteria. Het is één stap in een groter proces. Een veelgebruikt model komt van Arjan van Weele. Volgens een studie in het Journal of Purchasing and Supply Management is het in de academische wereld het verst verspreid en het vaakst overgenomen, en werd het al in 1988 gebruikt in Nederland, België en Zweden.

Van Weele beschrijft inkoop als zes stappen achter elkaar, verdeeld over een tactisch en een operationeel deel.

1. 1SpecificerenDe klant legt vast wat hij nodig heeft: functie, kwaliteit, hoeveelheid, planning. Hier ontstaan de eisen waar jij later aan moet voldoen.
2. 2SelecterenDe inkoper zoekt leveranciers, vraagt informatie of offertes op en vergelijkt ze met zijn criteria. Dit is het moment van je offerte.
3. 3ContracterenPrijs, voorwaarden en afspraken worden vastgelegd. Vaak volgt hier nog een onderhandelingsronde.
4. 4BestellenHet operationele deel begint: de klant bestelt binnen het contract.
5. 5BewakenDe klant volgt of je levert wat is afgesproken: op tijd, in de juiste kwaliteit, tegen de afgesproken prijs.
6. 6Nazorg en evaluatieDe klant beoordeelt je prestaties en legt vast wat goed ging en wat niet. Dat oordeel gaat mee naar de volgende selectie.

Voor jou als aanbieder zijn twee dingen belangrijk. De eisen ontstaan in de eerste stap, vóórdat er een offerteaanvraag is. Wie daar al in beeld is, bijvoorbeeld via een informatieaanvraag, heeft meer invloed dan wie pas bij de offerte instapt. Lees daarover RFI, RFP en RFQ. En de laatste stap voedt de eerste: hoe je presteert in een lopend contract, bepaalt of je bij de volgende uitvraag een voorsprong hebt.

Wat zegt de Kraljic-matrix over hoe de klant je behandelt?

Met de Kraljic-matrix kiest een inkoper een inkoopstrategie per product of dienst. Peter Kraljic beschreef hem in 1983 in Harvard Business Review. Hij deelt inkopen in op twee assen: hoeveel ze bijdragen aan het resultaat van de klant (profit impact), en hoe groot het risico op de leveringsmarkt is (supply risk). Zo ontstaan vier kwadranten. Een publicatie in het kennislab van NEVI, de Nederlandse vereniging voor inkoop, noemt het model de dominante aanpak in het vak.

• Hoge impact, laag risicoHefboomproductenEr zijn genoeg leveranciers en er gaat veel geld in om. De inkoper zet zijn inkoopmacht in: leveranciers selecteren, scherp onderhandelen, alternatieven overwegen. Verwacht een strak vergelijk en druk op de prijs.
• Hoge impact, hoog risicoStrategische productenVeel geld en weinig alternatieven. De inkoper zoekt een langdurige relatie, analyseert risico’s en maakt noodplannen. Beslissingen liggen hoog in de organisatie. Hier telt vertrouwen meer dan een paar procent prijs.
• Lage impact, hoog risicoKnelpuntproductenWeinig geld, maar lastig te vervangen. De inkoper wil vooral leveringszekerheid: voorraad, back-upplannen, zo nodig een hogere prijs. Betrouwbaarheid is je sterkste argument.
• Lage impact, laag risicoRoutineproductenWeinig geld en veel aanbod. De inkoper wil standaardiseren en efficiënt bestellen. Maak het hem makkelijk; een dikke offerte helpt hier niet.

Kraljic koppelt daar ook een machtsvraag aan. Is de klant dominant en de leverancier minder sterk, dan adviseert hij een redelijk agressieve strategie (exploit). Is de leverancier sterk en de klant een kleine speler, dan moet de klant in de verdediging en zoekt hij alternatieven (diversify). Daartussen ligt een evenwichtige strategie (balance).

Kijk dus eerst naar je eigen kwadrant. Lever je voor deze klant een hefboomproduct, dan wint een mooi verhaal zonder scherpe prijs het zelden. Lever je iets strategisch, dan wil de klant vooral zien dat hij op je kan bouwen, ook over vijf jaar. Een kwadrant ligt ook niet voor altijd vast. Een klant die afhankelijk is van een sterke leverancier, zoekt volgens Kraljic naar vervangende producten of nieuwe leveranciers. Hoe zo’n verschuiving verloopt, beschrijft het model zelf niet, stelt dezelfde NEVI-publicatie.

Het omgekeerde bestaat ook. De beroepsvereniging voor inkoop CIPS beschrijft de supplier preferencing matrix van Steele en Court (1996): hoe een leverancier zijn klanten indeelt naar de waarde van de omzet en de aantrekkelijkheid van de klant. Leg beide naast elkaar en je ziet of jij en je klant elkaar even belangrijk vinden. Een strategisch product bij een klant die jij als bijzaak ziet, is een risico dat een goede inkoper zal opmerken.

Weet in welk kwadrant je zit, voordat je bepaalt wat je offerte moet bewijzen.

Welke selectiecriteria gebruikt een inkoper?

Een inkoper kiest bijna nooit alleen op prijs. Al in 1991 bracht een overzichtsstudie in de European Journal of Operational Research 74 publicaties over leverancierskeuze sinds 1966 in kaart, en een latere literatuurstudie in hetzelfde tijdschrift vat het vak zo samen: leveranciers worden op meerdere criteria beoordeeld in plaats van alleen op kosten. Vijf criteria die je vaak tegenkomt, staan hieronder.

Let op het verschil tussen wat inkopers zeggen en wat ze doen. In een onderzoek van Verma en Pullman onder inkoopmanagers in de maakindustrie noemden de managers kwaliteit het belangrijkste. Maar toen ze echt moesten kiezen tussen leveranciers, wogen de kosten het zwaarst, gevolgd door leveren op tijd, en pas daarna kwaliteit. Het onderzoek is klein en gaat over één sector, dus trek er geen harde conclusie uit. De les is wel bruikbaar: ga er niet van uit dat kwaliteit je prijs vanzelf goedmaakt. Maak beide zichtbaar.

Bij risico kijkt een inkoper naar meer dan je jaarrekening. Kraljic noemt bijvoorbeeld de bezettingsgraad van een leverancier (een signaal voor leverproblemen) en hoe uniek zijn product is. Voor duurzaamheid bestaat ISO 20400, een richtlijn uit 2017 voor het opnemen van duurzaamheid in inkoop, die ISO in 2023 opnieuw heeft bevestigd.

Hoe werkt een scoremodel voor leveranciers?

Een scoremodel maakt de vergelijking tussen leveranciers controleerbaar. De inkoper kiest criteria, geeft elk criterium een gewicht, scoort iedere leverancier per criterium en telt de gewogen scores op. Dat is één manier; de vakliteratuur beschrijft veel andere methoden, ook wiskundige modellen die meerdere criteria tegelijk afwegen. Bij een bedrijf krijg je het lang niet altijd te zien.

Een fictief voorbeeld: een inkoper weegt kwaliteit 40%, prijs 30%, risico 20% en duurzaamheid 10%. Leverancier A is goedkoper, leverancier B scoort beter op kwaliteit en risico. Met deze weging kan B winnen ondanks een hogere prijs. Weegt dezelfde inkoper prijs 60%, dan wint A. De weging bepaalt dus meer dan je denkt, en wie de weging kent, weet waar zijn offerte het verschil maakt.

1. 1Vraag naar de criteriaHoe gaat de klant kiezen, en wat weegt het zwaarst? Veel inkopers vertellen het als je het vraagt. Een offerteaanvraag die het niet zegt, laat vaak toch zien wat belangrijk is in de vragen die erin staan.
2. 2Vraag wie er scoortInkoop scoort vaak niet alleen. Gebruikers, directie en soms assistenten scoren mee, ieder op zijn eigen onderdeel. Lees de DMU.
3. 3Volg de volgorde van de klantBeantwoord de criteria in de volgorde en met de koppen die de klant gebruikt. Een beoordelaar die moet zoeken, scoort lager.
4. 4Geef per criterium bewijsEen score komt uit wat de beoordelaar kan aanwijzen: een cijfer, een referentie, een concreet plan. Een algemene belofte levert geen punten op.

Wat is total cost of ownership?

Total cost of ownership (TCO) is een methode en een denkwijze die verder kijkt dan de aankoopprijs, naar wat het de klant werkelijk kost om met een leverancier te werken. Zo omschreef Lisa Ellram het in 1993 en 1995. In haar onderzoek bij elf bedrijven gebruikten die TCO-modellen voor twee doelen: om leveranciers te kiezen en om leveranciers te beoordelen.

Voor jou als aanbieder is TCO een kans, zeker als je niet de goedkoopste bent. Laat zien welke kosten de klant bij jou niet heeft: minder inwerktijd, minder fouten, minder beheer, minder uitval. Reken het voor met een fictief voorbeeld of met cijfers uit je eigen werk, en maak duidelijk waar je aannames liggen. Verstop omgekeerd geen kosten die later komen. Een inkoper die TCO serieus neemt, rekent ze toch uit, en een leverancier die ze zelf noemt, wint vertrouwen.

Ben je niet de goedkoopste, reken dan voor wat de klant bij jou niet hoeft te betalen.

Hoe beoordeelt een inkoper je tijdens het contract?

Leveranciersbeoordeling stopt niet bij de gunning. In het model van Van Weele zijn bewaken en evalueren vaste stappen, en Ellram vond TCO-modellen die juist voor de beoordeling van zittende leveranciers werden gebruikt. Bij strategische en knelpuntproducten noemt Kraljic de controle van leveranciers expliciet als taak van de inkoper. Hoe belangrijker je bent voor de klant, hoe beter hij je dus volgt.

Wacht niet tot de klant zijn eigen meetlat bedenkt. Stel in je offerte zelf voor hoe je je prestaties meet en rapporteert: welke indicatoren, hoe vaak, en met wie je ze bespreekt. Dan meet de klant je op wat je belooft, en heb je bij de volgende uitvraag de cijfers klaar. Hoe je die voorsprong als zittende leverancier benut, en waar hij ophoudt, lees je in een apart artikel.

Wat doe je ermee in je offerte en in het gesprek?

• Voor de uitvraagWees er bij het specificerenHelp de klant zijn vraag scherp te krijgen, eerlijk en zonder de eisen naar jezelf toe te schrijven. Wie in de eerste stap meedenkt, begrijpt de vraag beter dan wie alleen de offerteaanvraag leest.
• In het gesprekVraag naar kwadrant en criteriaHoe belangrijk is dit voor jullie, wat gebeurt er als het misgaat, en hoe gaan jullie kiezen? Met die drie vragen weet je waar de inkoper op let.
• In de offerteSchrijf per criteriumEen samenvatting voor de beslisser, en daarna per criterium het bewijs. Hoe je de offerte opbouwt, lees je in offerte schrijven.
• Na de gunningLever de cijfers zelf aanRapporteer op de indicatoren die je hebt voorgesteld, ook als iets tegenvalt. Zo wordt de evaluatie van de klant je beste referentie.

Een private tender heeft geen wettelijk beoordelingsschema dat je beschermt. De inkoper bepaalt zelf het proces, en legt de offertes gewoon naast elkaar. Hoe je daarin wint, lees je in hoe win je een private tender.